推广计划书_怎样与销售承接流程对接
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推广计划书_怎样与销售承接流程对接
推广计划书与销售承接流程对接，核心是让推广端产出的每一条线索都带着可判断的信息进入销售端，而不是只交出一个联系方式。时间和人手有限时，最先要处理的不是把计划书写得更完整，而是先确定一条线索从产生到被接手之间，谁在什么时间做什么判断。判断标准一旦明确，推广计划书里的渠道、内容、预算才有对应的承接对象。
先看线索交接时最容易断在哪一步
观察阶段只做一件事：找出一条最近产生的线索，从它出现到销售第一次联系，中间经过了哪些人、哪些表格、哪些群。常见断点有三类，需要分开看，不能混为一谈。
- 信息断点：推广端只留下电话或微信，没有记录线索来自哪个渠道、看了什么内容、主动说了什么需求。
- 时间断点：线索产生后没有明确的响应时限，推广人员认为已转交，销售人员认为还没收到。
- 判断断点：没有约定什么算有效线索，销售接到后需要重新问一遍，推广端也不知道该优化什么。
这三类断点可能同时存在，也可能只出现一类。观察时不要急着下结论，先把最近若干条线索的流转记录摆在一起，看重复出现的是哪一类。如果记录本身就不存在，那么当前最优先的工作是建立最小记录，而不是继续讨论渠道选择。
判断哪些线索值得进入销售承接
推广计划书里通常会写目标人群和卖点，但销售承接需要的是可操作的筛选条件。判断依据可以按三个层次设定，条件越靠前，越应该优先跟进。
- 需求明确度：对方是否主动说出要解决的问题、使用场景或时间要求。
- 决策相关度：对方是否属于能拍板或能推动决策的角色，还是仅代为询问。
- 联系有效性：留下的联系方式是否可正常触达，是否愿意接受进一步沟通。
举例说明，假设一条线索只留下一个手机号，没有说明需求，也没有回应后续消息。按上述条件，它属于联系有效性尚未确认，不应直接占用销售的主要跟进时间，可以先进入培育环节。反之，如果对方明确说出需求和时间要求，并愿意约下一次沟通，就应进入销售承接。这里的例子是假设，用于说明判断顺序，不代表任何实际转化数据。
需要区分的是，推广端常用的曝光量、点击量、表单提交量，与销售端关心的有效沟通量、报价量、成交周期不是同一套指标。推广计划书可以对前者负责，但对接销售承接时，必须把后者单独列出来，否则双方会用不同口径讨论同一批线索。
把承接动作写进推广计划书
处理阶段的目标是让推广计划书里出现可执行的责任和时间约定，而不是只写“加强线索跟进”这类描述。可以按以下结构补充。
- 线索定义：写明哪些行为算一条线索，例如提交表单、主动咨询、留下联系方式，分别对应什么记录字段。
- 交接方式：写明线索通过什么方式交给销售，是共享表格、内部系统还是固定群，避免只靠口头转达。
- 响应时限：写明从线索产生到第一次联系的时间范围，以及超时后由谁补位。
- 退回规则：写明销售判断为无效时，需要填写什么原因，退回后由推广端还是培育环节接手。
- 复查节点：写明按什么周期核对线索数量、有效数量和未处理数量。
时间和人手有限时，不必一次把这些字段全部建满。可以先固定两项：一条线索必须带来源和需求描述，销售必须在约定时限内给出首次反馈。这两项能跑通，再补充退回原因和复查周期。判断是否跑通的标准是，能否在不追问推广人员的情况下，从记录中看出一条线索为什么被跟进或被搁置。
复查对接是否真的生效
复查不是看计划书写得是否漂亮，而是看三个可核对的现象。第一，线索记录中来源和需求描述是否连续多天为空。第二，销售首次反馈时间是否经常超出约定时限。第三，被退回的线索是否有明确原因，还是只写“无效”。
如果第一项持续为空，问题在推广端的记录环节；如果第二项经常超时，问题在交接方式或人手安排；如果第三项只有结论没有原因，问题在判断标准没有对齐。三种现象对应三种处理方向，不要用同一个办法解决。
复查周期可以按自身节奏设定，例如每周核对一次。核对时只看最近一个周期的记录，不翻旧账。发现某一项连续两个周期没有改善，再调整推广计划书中的对应条款，而不是同时改所有内容。
下一步先做哪一件事
如果现在只能安排一件事，就从最近一批线索中挑出若干条，逐条补上来源、需求描述和首次反馈时间。补完后对照上文的三项复查现象，判断断点落在记录、时限还是判断标准上，再决定推广计划书下一处要改的内容。这样做的原因是，没有可核对的流转记录，渠道优化和预算分配都缺少承接依据。
